Nos encontramos en plena revolución laboral, junto a la globalización y el auge de la inteligencia artíficial aparece una nueva generación de consumidores que ansían acumular experiencias de marca personalizadas e intuitivas, lo que está obligando a las emppresas a cambiar el enfoque de su gestión y adquisición de talentos. Los trabajadores con altas capacidades -capacidades tecnológicas, gestión de personal y adaptación a las novedades- actualmente son muy solicitados por las empresas que tienen dificultades para retenerlos.
Hoy en día existe una feroz competencia para encontrar y retener los mejores talentos y las compañias recurren a promesas de gratificaciones y altos sueldos. Sin embargo si tenemos en cuenta el coste de la rotación de empleados- 600.000 millones de euros en 2018 y 680.000 millones en 2020- esta cantidad parece un derroche. Algunos informes dan por sentado que uno de cada cuatro trabajadores dejaría su trabajo si pudiera en 2018 casi un tercio se atribuyó a una mala gestión en las empresas y a la falta de oportunidad de desarrollar una carrera.
La solución para conseguir incrementar la tasa de retencion de empleados es facilitar programas eficaces de formación y desarrollo a los empleados. No obstante, muchos directivos de empresas luchan cada día por alcanzar sus objetivos a pesas de trabajar con programas muy elaborados que no suelen estar disañados pensando en el empleado o usuario final.
Si tratamos de dar prioridad al usuario centrándonos en diseñar programas para garantizar el exíto con ellos deberíamos igualmente buscar el desarrollo eficaz de los empleados.
La formación suele ser necesaria para enseñar nuevas habilidades, no obstante eso es sólo el primer paso para la consecución de un fin a largo plazo. Desde mi experiencia, el exito del desarrollo no llega a través de programas reglados, más bien se dán en el lugar de trabajo mediante oportunidades de aprendizaje en el puesto de trabajo que se adaptan a las necesidades únicas del trabajador.
Podría parecer imposible ofrecer a cada empleado un entrenamiento personalizado, pero cualquier empresa con un poco de empeño lo puede hacer cuando los directivos crean un entorno de aprendizaje adecuado. He aquí cómo:
1) Comencemos por realizar preguntas para conocer mejor a los empleados. La empatía y la comprensión son fundamentales del diseño de programas centrado en el usuario. Al igual que una empresa debe entender lo que necesitan sus clientes para fabricar los productos más útiles, los directivos deben entender lo que necesitan sus empleados para ofrecerles las oportunidades de aprendizaje ideales. Hacer preguntas es la mejor manera de conseguirlo.
Realiza una programación de reuniones individuales periódicas con cada miembro del equipo, utilizando ese tiempo para comprobar sus proyectos actuales, pregúnteles con qué habilidades se sienten más cómodos y cuáles les gustaría desarrollar. Pregúnteles qué áreas les resultan especialmente difíciles.
He aquí algunos ejemplos que puedes utilizar para poner en marcha ese proceso:
✅¿Qué partes de su trabajo le resultan más interesantes y gratificantes?
✅¿Qué áreas le suponen un mayor reto en este momento?
✅¿Qué estás haciendo para alcanzar tus objetivos profesionales a corto y largo plazo?
✅¿Hay otros proyectos o responsabilidades adicionales en los que le gustaría participar?
✅¿Hay algo más por lo que sienta curiosidad y que aún no haya podido explorar?
En las reuniones, practica la escucha activa e intenta acercarte desde la curiosidad en lugar de juzgar. Es decir deja el portátil cerrado y toma notas a la antigua usanza. Es muy útil repetir lo que dicen los empleados durante las reuniones con tus propias palabras para asegurarte de que entiendes perfectamente sus ideas.
2) Crea más oportunidades en el puesto de trabajo. Tras identificar las habilidades que los miembros de tu equipo quieren mejorar, busca oportunidades para ayudarles a desarrollarlas. La formación en el aula es una base excelente, pero puede ser poco eficacaz si no se aplica de inmediato. Crea “momentos de aprendizaje”. Estos momentos pueden ser importantes o pequeños, pero implicar a los empleados y motivarlos a salir de su zona de confort, practicar y ganar confianza.
Por ejemplo, imagina que uno de tus empleados se siente incómodo manteniendo conversaciones difíciles pero necesarias. En una reunión individual, podría expresar su frustración por un compañero con el que le cuesta colaborar. Podría aprovechar esta oportunidad para crear un “momento de aprendizaje”. Puede consistir en representar una conversación delicada o escribir un plan de acción paso a paso. De este modo, ayudará al miembro de su equipo a practicar y mejorar sus habilidades de comunicación en un entorno seguro (en lugar de limitarse a compartir consejos teóricos). La próxima vez que se enfrente a una situación similar, dispondrá de herramientas que le ayudarán a superarla.
Tratar cada reto al que se enfrentan tus empleados como una oportunidad para practicar y crecer -ya sea en algo personal, como mejorar las habilidades de comunicación, o práctico, como aprender una nueva tecnología- es fundamental para establecer un entorno en el que las personas crean que se les valora lo suficiente como individuos como para darles la oportunidad para florecer. También da a los directivos la oportunidad de ayudar a sus empleados a mejorar y reciclarse de forma eficaz, caso por caso, a medida que surgen nuevos obstáculos fuera de las formaciones formales y en las experiencias laborales cotidianas.
3) Debemos variar las experiencias de aprendizaje. Para que el “usuario” esté siempre presente, hay que considerar qué experiencia se adapta mejor a sus necesidades personales. Factores como la antigüedad en el puesto del empleado, su nivel de experiencia y su capacidad de adaptación son variables que pueden influir en esa decisión. Las oportunidades más El nivel de control de los empleados sobre su crecimiento también debe variar. Puede animar a un empleado con más experiencia a que diseñe o busque sus propias oportunidades de crecimiento, pero un empleado con menos experiencia suele necesitar más estructura en áreas clave de aprendizaje. En cualquier caso, es fundamental dejar a los empleados un cierto grado de autonomía. Cuando se les deja solos, las personas encuentran de forma natural formas innovadoras de hacer cosas nuevas. Experimentar con autonomía también permite cometer errores, del mismo modo que permite obtener éxitos. Esto le ayudará a identificar lagunas en las habilidades y a pensar en formas de cubrirlas.
Recuerde que la seguridad es necesaria cuando la confianza es baja, pero llevar a los empleados al límite de la incomodidad da lugar a un verdadero desarrollo.
4) Ofrezca feedback con regularidad. La retroalimentación es quizá el aspecto más valioso de este proceso, y empieza por establecer expectativas claras. A medida que su equipo continúe realizando oportunidades en el puesto de trabajo, trabaje con los empleados para establecer objetivos por los que esforzarse. Proporcione información periódica sobre lo que están haciendo bien y sobre las oportunidades de mejora.
Durante este tiempo, sea paciente. Reflexione sobre el trabajo que su empleado ha realizado hasta ese momento, asegurándose de comentar tanto los éxitos como los fracasos sin juzgarlos. Si un empleado ha intentado algo nuevo y no ha dado resultado, reconozca el esfuerzo. Es más probable que las personas crezcan a partir de sus experiencias cuando no se les castiga por el fracaso. (De hecho, probablemente ya se estén dando patadas a sí mismos).
En la misma línea, puedes asegurarte de que los empleados apliquen activamente lo que han aprendido elaborando un plan de mejora, ya sea estableciendo plazos más claros, ayudándoles a gestionar mejor su tiempo o reflexionando sobre los problemas difíciles cuando surjan. El seguimiento de las métricas personales también es una forma útil de que los empleados midan el rendimiento y el crecimiento en su propio tiempo.
5) Gestione su tiempo. Hay que tener en cuenta que el desarrollo de los empleados puede resultar abrumador, sobre todo cuando se tiene un gran número de subordinados directos. Tome medidas proactivas para evitar acabar con una carga de trabajo inmanejable. Antes de dar forma a las oportunidades, determine de cuánto ancho de banda dispone. ¿Qué nivel de implicación y apoyo es capaz de ofrecer como directivo teniendo en cuenta todo lo demás que tiene entre manos? Es fundamental fijarse expectativas realistas.
Tenga en cuenta que no todo el coaching tiene que venir de usted. En algunos casos, puede distribuir las tareas de apoyo a los empleados entre mentores informales, otros directivos, líderes senior o compañeros.
Cuando los líderes se esfuerzan por aplicar estos principios centrados en el usuario en sus interacciones, experimentan con ellos y perfeccionan continuamente su coaching basándose en esos hallazgos, no sólo verán un crecimiento asombroso, sino que serán capaces de comprometer y retener eficazmente a los mejores talentos. Cualquier empresa puede empezar introduciendo algunos cambios en sus prácticas directivas. Es hora de que los líderes abran canales de comunicación y se dirijan personalmente a cada empleado. Ayude a sus trabajadores a mejorar su aprendizaje y sus contribuciones a largo plazo. pequeñas -por ejemplo, la participación en proyectos en los que el empleado puede contar con el apoyo de compañeros más experimentados- son las mejores cuando un miembro del equipo no está familiarizado con una habilidad necesaria o es nuevo en ella. Las oportunidades de mayor envergadura, que exigen que los empleados asuman riesgos y superen su zona de confort, son más adecuadas para las personas que tienen experiencia previa en la realización de una determinada tarea; en esos momentos, pueden poner a prueba sus habilidades de forma más independiente y desempeñar un papel más importante.
Supongamos, por ejemplo, que tiene dos empleados que manifiestan interés por hablar en público y hacer presentaciones. Ambos reconocen que es una habilidad valiosa que deben desarrollar para convertirse en líderes. Por reuniones anteriores, usted sabe que uno de ellos tiene menos experiencia que el otro y, por lo tanto, está más nervioso a la hora de hablar en público. Este empleado podría beneficiarse más de un entorno de grupo reducido, como un almuerzo de trabajo en el que haga una breve presentación. Como la otra empleada tiene más práctica en este campo, el almuerzo de trabajo no le resultaría tan útil. En lugar de eso, puedes pedirle que haga una presentación en solitario sobre un tema en la próxima reunión de la empresa o en una conferencia ante un público más amplio.
Es importante reservar las oportunidades más importantes para quienes estén preparados. Es más importante para el empleado, el proyecto y la empresa en general.
El nivel de control de los empleados sobre su crecimiento también debe variar. Puede animar a un empleado con más experiencia a que diseñe o busque sus propias oportunidades de crecimiento, pero un empleado con menos experiencia suele necesitar más estructura en áreas clave de aprendizaje. En cualquier caso, es fundamental dejar a los empleados un cierto grado de autonomía. Cuando se les deja solos, las personas encuentran de forma natural formas innovadoras de hacer cosas nuevas. Experimentar con autonomía también permite cometer errores, del mismo modo que permite obtener éxitos. Esto le ayudará a identificar lagunas en las habilidades y a pensar en formas de cubrirlas.
Recuerde que la seguridad es necesaria cuando la confianza es baja, pero llevar a los empleados al límite de la incomodidad da lugar a un verdadero desarrollo.
4) Ofrezca feedback con regularidad. La retroalimentación es quizá el aspecto más valioso de este proceso, y empieza por establecer expectativas claras. A medida que su equipo continúe realizando oportunidades en el puesto de trabajo, trabaje con los empleados para establecer objetivos por los que esforzarse. Proporcione información periódica sobre lo que están haciendo bien y sobre las oportunidades de mejora.
Durante este tiempo, sea paciente. Reflexione sobre el trabajo que su empleado ha realizado hasta ese momento, asegurándose de comentar tanto los éxitos como los fracasos sin juzgarlos. Si un empleado ha intentado algo nuevo y no ha dado resultado, reconozca el esfuerzo. Es más probable que las personas crezcan a partir de sus experiencias cuando no se les castiga por el fracaso. (De hecho, probablemente ya se estén dando patadas a sí mismos).
En la misma línea, puedes asegurarte de que los empleados apliquen activamente lo que han aprendido elaborando un plan de mejora, ya sea estableciendo plazos más claros, ayudándoles a gestionar mejor su tiempo o reflexionando sobre los problemas difíciles cuando surjan. El seguimiento de las métricas personales también es una forma útil de que los empleados midan el rendimiento y el crecimiento en su propio tiempo.
5) Gestione su tiempo. Hay que tener en cuenta que el desarrollo de los empleados puede resultar abrumador, sobre todo cuando se tiene un gran número de subordinados directos. Tome medidas proactivas para evitar acabar con una carga de trabajo inmanejable. Antes de dar forma a las oportunidades, determine de cuánto ancho de banda dispone. ¿Qué nivel de implicación y apoyo es capaz de ofrecer como directivo teniendo en cuenta todo lo demás que tiene entre manos? Es fundamental fijarse expectativas realistas.
Tenga en cuenta que no todo el coaching tiene que venir de usted. En algunos casos, puede distribuir las tareas de apoyo a los empleados entre mentores informales, otros directivos, líderes senior o compañeros.
Cuando los líderes se esfuerzan por aplicar estos principios centrados en el usuario en sus interacciones, experimentan con ellos y perfeccionan continuamente su coaching basándose en esos hallazgos, no sólo verán un crecimiento asombroso, sino que serán capaces de comprometer y retener eficazmente a los mejores talentos. Cualquier empresa puede empezar introduciendo algunos cambios en sus prácticas directivas. Es hora de que los líderes abran canales de comunicación y se dirijan personalmente a cada empleado. Ayude a sus trabajadores a mejorar su aprendizaje y sus contribuciones a largo plazo.